3 Grundregeln erfolgreicher Vertriebssteuerung

Vertriebssteuerung ist letztlich nur ein Unterthema des Komplexes „Führung“. Dennoch liegt für viele Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg in einem erfolgreichen Vertrieb. Daher lohnt es sich, sich dieses Element der Führung genauer anzuschauen. Ich möchte mich in diesem Artikel den Grundelementen der Vertriebssteuerung widmen. Natürlich können diese Grundelemente eine Adaption an individuelle Gegebenheiten nicht ersetzen. Nach meiner Erfahrung bilden sie jedoch immer den Rahmen einer erfolgreichen Vertriebssteuerung und sollten bei dieser Beachtung finden. 

Viele Führungskräfte kennen die Situation: Es scheint „Naturtalente“ zu geben, die „einfach so“ Verkaufserfolge feiern. Leider ist es aus meiner Sicht nahezu unmöglich, diese Naturtalente gezielt zu rekrutieren. Sie sind dementsprechend selten. Daher kommt der Vertriebsteuerung eine grosse Bedeutung zu, wenn es um Vertriebserfolg geht. Sie dient dazu, auch die „Normalsterblichen“ zum Erfolg zu führen. Ich empfehle die 3 folgenden Grundelemente in der Vertriebssteuerung zu beachten.

„Ohne Fleiß kein Preis“. Das gilt insbesondere im Vertrieb. Daher ist das erste Element erfolgreicher Vertriebssteuerung, Input bezogene Kennzahlen aufzustellen. Diese können zum Beispiel sein: Wie viele Anrufe sind in der Woche zu tätigen? Wie viele Kundenbesuche sind zu absolvieren? Wie viele Angebote sind zu versenden? Etc.. Die Input-Kennzahlen gilt es vernünftig festzulegen, da sie das Grundelement der Vertriebssteuerung bilden. Mit „vernünftig“ meine ich, dass die Kennzahlen sinnvoll sein sollen und auch realistisch erreicht werden können. Es empfiehlt sich, gegenüber dem Vertriebsmitarbeiter eine Herleitung vorzunehmen, die transparent aufzeigt, wie die Kennzahlen erreicht werden können und welcher Sinn hinter den Kennzahlen steckt. Ein einfaches Beispiel: Wenn die Erfahrung gezeigt hat, dass aus drei Kundenbesuchen ein Auftrag entsteht und der Vertriebler einen Auftrag pro Woche generieren soll, dann ist es sinnvoll, wenn er drei Kundenbesuche in der Woche durchführt. Als nächstes gilt es dann zu betrachten, wie viele Telefonate mit Kunden geführt werden müssen, um diese Besuche zu vereinbaren. Daraus leitet sich dann die nächste Input-Kennzahl ab, usw.. So wird Verständnis für die Notwendigkeit der Input-Kennzahlen geschaffen. Diese gilt es dann regelmäßig zu reflektieren.

Unabhängig vom Input steht der Output: Diese Kennzahl ist noch wichtiger, da Input letztlich eine „Fleißübung“ ist. Ohne Output, kommt jedoch kein Vertriebler voran. Sinnvolle Output-Kennzahlen können z. B. die Anzahl der Neuabschlüsse sein, der monatliche oder jährliche Umsatz oder der erzielte Deckungsbeitrag. Den Output kann der Vertriebler nur indirekt steuern: Über den Input. Dennoch „überlagert“ der Output letztlich den Input. Stimmt z. B. der Input, fehlt jedoch der Output, dann geht es an die Fehleranalyse. Ist der Input nicht ideal, der Output jedoch hervorragend, dann ist dies „halb so schlimm“ und ein zu akzeptierender Zustand. Dennoch empfehle ich in der Vertriebssteuerung, auch mit dem „Output-König“, also dem „Überflieger“ der von Vertriebserfolg zu Vertriebserfolg eilt, über  Input-Kennzahlen zu sprechen, um die Vertriebsbasis weiterzuentwickeln und sicherzustellen, dass der Erfolg von heute auch morgen anhält und z. B. nicht nur auf einer günstigen Konstellation beruht. Auch ist in Bezug auf den Input Routine wichtig. wer sich einmal Input „abgewöhnt“ hat, dem fällt es schwer, diesen wieder zu generieren. Auch dieser Aspekt sollte in der Vertriebssteuerung berücksichtigt werden.

Zu guter letzt geht es dann um Konsequenz! Hierbei meine ich nicht nur den Umgang mit „Nicht-Erfolg“ (daran denken die meisten, wenn es um Konsequenz geht) sondern auch den Umgang mit Erfolg. Guter Input und guter Output muss honoriert werden! Da hilft schon einfache Anerkennung. Dennoch geht es natürlich auch darum, mit „Nicht-Erfolg“ richtig umzugehen. Fehlender Input und fehlender Output muss in der Vertriebssteuerung sanktioniert werden. Sonst ist wirksame  Vertriebsteuerung unmöglich. Besonderes Augenmerk gilt hierbei natürlich dem Input, da dieser direkt vom Vertriebsmitarbeiter gesteuert werden kann. Langfristig führt jedoch kein Weg daran vorbei auch den Output konsequent einzufordern. Fehlt die Konsequenz in der Umsetzung der Input- und Output Kennzahlen, betrachte ich dies letztlich nicht als gelebte aktive Vertriebssteuerung, sondern schlicht als die Anwendung des Prinzips „Glück und Zufall“.

Eines muss ich an dieser Stelle klar sagen: Bei der Einführung und Umsetzung geeigneter Kennzahlensysteme empfiehlt sich in den meisten Fällen der Einsatz eines erfahrenen Coaches um das richtige Maß zu treffen und die praktische Umsetzung in einem zielführenden Rahmen sicherzustellen. Experimente in der Vertriebsteuerung kommen einer „Operation am offenen Herzen“ gleich und können teuer werden und schnell zur Frustration der Vertriebsmannschaft führen (was wiederum eine Verschlechterung der Vertriebsergebnisse und schlimmstenfalls eine hohe Fluktuation zur Folge hat). Letztlich kommt es – wie bei so vielem im Leben – auf die „goldene Mitte“ an, die es zu treffen gilt. Und für diese gibt es leider keine klaren Regeln, da die Besonderheiten jeder Organisation berücksichtigt werden müssen. Abschliessend kann ich daher nur empfehlen ein System der Vertriebssteuerung aufbauend auf Input- und Outputkennzahlen einzuführen und konsequent umzusetzen. Die Ausgestaltung im Detail gilt es dabei jedoch mit Bedacht und viel Umsicht vorzunehmen. Sonst geht der „Schuss“ nach hinten los. Zu viele Kennzahlen, oder die falschen, sind genauso kontraproduktiv, wie zu wenige. Zu viel konsequentes Einfordern, ist genauso falsch, wie zu wenig. An dieser Stelle tragen die zuständigen Managern eine sehr große Verantwortung!

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